“师带徒”活动作为企业培养人才的重要载体，中国石油东方地球物理公司海洋物探分公司多年来先后通过签订师徒合同、设定培养目标、压担子锻炼等形式，培养了一批岗位技术骨干和操作能手，有的甚至走上了领导岗位，为单位的生产提供了有力的人才支撑。在中国石油东方地球物理公司海洋物探分公司全面国际化发展的新阶段，笔者就如何深入推动导师带徒活动，更好推进人才培养，谈几点认识和思考。

一、海上勘探业务跨越式发展对人才培养提出了更高要求

2018年，中国石油东方地球物理公司海洋物探分公司海上勘探业务圆满完成了重组整合，在业界注目中打造了新的品牌，成功推动开发了中东、里海和西非三大规模基地，精心打造形成了拖缆、OBS、多用户、船舶管理等业务板块，夯实了高质量发展基础，成为公司驰骋全球海上市场的先锋部队。高质量发展需要高素质的人才作保证，分析公司各层面人员现状，人才队伍发展瓶颈主要表现在以下几个方面。

（一）整体人才队伍水平与高质量、跨越式发展总要求存在明显差距

中层干部队伍在管理能力、水平与一流地球物理公司差距较大；项目经理海上作业经验丰富，但受语言限制部分人员很难走出去；专业技术人员队伍创新能力较强，但各岗位高水平人员缺乏；操作骨干数量较多，但胜任班组长人员较少；船员队伍就满足发展来说数量不够。

（二）各岗位人才水平与打造国际一流技术服务队伍目标有差距

缺乏运作国际项目的经理、HSE主管，能独立同国外公司交流的高级技术人员，航海、船舶、远洋、导航人员，开拓国际海上市场的人才以及复合型的管理和专业技术人才。

综上，海上勘探跨越式发展对人才的要求，对开展“师带徒”活动提供了广阔的操作空间，提出了更高要求。同时，为适应发展需求，公司党委将“师带徒”活动作为人力资源开发和人才裂变的重要方式写入了2019年的党委工作报告，为开展“师带徒”活动提供了强有力的政策支持。

二、导师带徒活动与高质量人才需求存在明显差距

（一）活动范围不广泛

开展岗位主要集中在操作岗位和部分技术岗位，未能把从事管理岗位、专业技术岗位和职业经理岗位纳入进来。并且由于缺少从师资格的明确条件，对相当一部分需要提高技能的职工没有涵盖进来，缺少约束性。

（二）活动影响力不深

“借力”不够，寻求相关部门的支持配合力度不足，未形成分工明确、各负其责、有效管理的合力。

（三）管理机制不健全

未建立起统一的涵盖全员、全岗位的“师与徒”资格确定标准。同时，考核评定缺乏系统性和可操作性。考核软指标多、硬指标少，对“师与徒”责任的履行约束力不够，没有形成责任明确的考核机制。此外，未建立有效的奖惩机制。待遇与奖罚标准不明确、不统一，缺少有效的处罚措施，造成师傅传授技能的积极性不高，徒弟学习技能的紧迫性不强。

三、以强化机制建设为突破口，不断深化导师带徒活动

（一）抓好组织领导体系建立关，为“师带徒”活动开展提供组织保证

要切实把活动提升到公司人才培养高度来实施，建立专门的管理机构，对活动的全过程进行领导。同时要明确职责，加强协调，发挥整体功能，为“师带徒”活动的深入开展提供组织保障。

（二）抓好优选师徒关，为“师带徒”活动开展提供质量保证

要按照专业技术系列、管理系列、职业经理系列和操作系列四个方面，针对生产中关键、重点和技术人才出现断档的岗位工种，做好选师配徒工作。按照“有严格的专业技术序列和职称，有过硬的技术本领，有丰富的实践经验，有扎实的工作作风，有乐于传授技艺的带徒意愿”的“五有”原则，选定带徒的师傅。另外，在配徒上形成四种模式：

1.提高式。选择那些素质高、肯学习、好钻研、可培养的苗子作为结对徒弟，使他们的综合能力进一步提高。

2.加强式。选择那些刚分配或转岗的职工作为结对徒弟，使他们在师傅的培养下，尽快独立上岗。

3.割尾式。通过综合考试将成绩末尾几名职工定为结对徒弟，采用负激励的方式，化“压力”为“动力”。

4.自愿式。为自愿提高本岗位技能或自愿多掌握一门技能的职工提供师傅，增强岗位竞争能力。